عنوان مقاله: مورد کاوی می تاگ؛ ضررهای رها کردن یک شعبه خارجی
مولف/مترجم: ترجمه و تلخیص : مرتضی شانی
موضوع: مورد کاوی
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 173
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه: در جریان یک اشتباه باورنکردنی، شعبه خارجی می‎تاگ در انگلستان ماجرای وحشتناکی را ناشی از مدیریت غیرمتمرکز به‌وجود آورد. این ماجرا را می‎توان ثمره تفویض اختیار و نتایج آن دانست. در اوت 2991 شعبه می‎تاگ مربوط به کمپانی هوور به‌منظور تبلیغ فروش اعلام کرد، که هر کس در انگلستان از محصولات هوور بیش از 001 پوند (حدود 051 دلار) خریداری کند، قبل از ژانویه 3991 دو فقره بلیط رفت و برگشت رایگان به هر شهر اروپا جایزه می‎گیرد و برای خرید محصولات هوور به ارزش 052 پوند و یا بیشتر دو بلیط رفت و برگشت به نیویورک و یا اورلاندو دریافت می‎دارد. وسوسه خرید اوج گرفت و مشتریان حساب کردند که ارزش بلیط، به‌مراتب بیشتر از قیمت اشیا خانگی است که آنها خرید می‎کنند. هزار بریتانیایی برای خرید اشیاء جایزه‌دار ساخت کمپانی هوور هجوم آوردند. اشیای خانگی و دستگاههای جاروبرقی موجود در انبارها خالی شد و کارخانه موجود در اسکاتلند که جارو برقی تولید می‎کرد برنامه تولید 42ساعته و 7 روز در هفته توأم با اضافه کاری برای کارگران را به‌مرحله اجرا درآورد.

هوور هرگز انتظار نداشت که بیش از 05 هزار نفر برای خرید محصولات آنها مراجعه کنند. تخمین زده می‎شد که فقط چندین نفر واجد تمام شرایط برای دریافت بلیط رایگان رفت ـ برگشت پیدا شود. ولی بیش از 002 هزار نفر در خرید استثنایی، شرکت کردند که تعداد زیادی از آنها واجد شرایط برای دریافت جایزه بودند. یک سازمان و کاغذ بازی حجیم برای سازماندهی پروازهای برندگان ایجاد شد و تا نیمه آوریل توانست پرواز فقط 0006 نفر را هماهنگ کند. هزاران نفر دیگر یا بلیط دریافت نکردند و یا برای آنها امکان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و یا این که ماهها بدون پاسخ در انتظار باقی ماندند.
هوور تیم خاصی را مامور کرد که بدون تخریب بیشتر روابط با مشتریان، مشکل را حل نماید . آنها بعد از بررسی اعلام کردند که مطمئن نیستند که تمام خریداران بتوانند بلیط رایگان دریافت دارند. تبلیغات بدون حساب باعث رکود مالی می‎تاگ شد.
تذکر ویژه
آیا باید از رویه سرفروشی ( Loss Leader) استفاده کرد؟
یکی از شیوه‌های رایج به‌منظور بالابردن میزان فروش استفاده از سرفروشی است. در این روش بعضی از کالاها به قیمت خیلی پایین و در بعضی موارد کمتر از هزینه تمام شده برای جذب و جلب مشتری عرضه می‌شود. منطق بهـره‌گیری از این رویه این است که مشتری در هنگام مراجعه به خرید کالا به‎ قیمت ارزان، کالاهای دیگر با قیمت عـادی را می خرد. در نتیجه سـود حاصله از فـروش کـالاهای عادی، زیان کالای سرفروش را می پوشـاند. پـاره‎ای اعتقـاد دارند که اسـتفاده از این روش بی‎معنی است زیرا شـرکت با نقض اصل واقعی یعنی کسب سود، "فروش" را می‎خرد.
هـوور انگلستان در محاسبات خود دچار اشتباه شد. در نتیجه شـرکت به‌علت اکراه مشتریان به خرید سایر کالاها، به‌ازای هر فـروش، متحمل زیان شده و میزان آن چندین برابر شد. به‌طورکلی می‎تـوان گفت که این ایده از همان ابتدا نـاپخته بود زیرا از دو شـرط اصلی آن یعنی توسعه فروش به سـایر کـالاهای دیگر و محدود کردن میزان زیان غفلت شده بود.
سوابق می‎تاگ
می‎تاگ یک شرکت با سابقه صد ساله است. فعالیت اصلی آن در سال 3981ساخت ملحقات دستگاه خرمنکوب بود. در سال 7091 شرکت به شهر کوچک «یودا نیوتن» انتقال و تولید دستگاه لباسشویی از نوع چرخشی را آغاز کرد. در دهه 0391 نصب قلکهای سکه‎ای اختراع و باعث رونق این شرکت شد. لباسشویی با قلکهای سکه‎ای در اواخر دهه 0591 و اوایل دهه 0691 در ایالات متحده سریعا گسترش یافت. درسال 5791 می‎تاگ با عرضه دستگاه جدید با مزیت صرفه‎جویی در مصرف انرژی بازار خود را نوسازی کرد.
تعمیرکار تنها
می‎تاگ برای سالها به‌عنوان سازنده دستگاههای لباسشویی و خشک‎کن‎های با کیفیت بالا شهرت داشت. در تبلیغ محصول، تعمیرکاری نشان داده می‎شود که به‌علت خراب نشدن محصولات می‎تاگ از تنهایی عزا می‎گرفت. نتیجه این تنهایی تعمیرکار، حسن شهرت محصولات می‎تاگ و بالارفتن قیمت آن بود. یکی از رقبا ادعا داشت که هزینه ساخت دستگاه آنها با ما برابر است، اما آنها 001 دلار بیشتر را به‌خاطر حسن شهرت می‎گیرند.
در مورد شکست بازار انگلستان چه کسی مقصراست ؟
مدیریت عالی هوور صاحب سهام می تاگ مقصر است زیرا افسار آن را رها کرده و اجازه داد مستقلاً با حداقل محدودیت فعالیت نماید‌. به هرحال مدیران اجرایی در اداره مرکزی می‎بایستی در بطن جریانات قرار می‎گرفتند. در این راستا اعتماد زیاد به مدیران محلی گمراه‎کننده بود. مدیریت شرکت در شعبه انگلستان از نظر دستورالعملهای اجرایی، خیلی افسارگسیخته و خارج از کنترل بود. در نتیجه به کمپانی مادر 05 میلیون دلار هزینه تحمیل شد، و کلیه مشکلات در شرایط بدون هشدار قبلی بروز کرد.ضمنا مدیران شعبه انگلستان در برنامه‎ریزی برای فروش خطا کردند. آنها میزان تقاضا و تعداد واجدان شرایط برای اخذ جایزه را کم پیش‎بینی کرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتی اشتباه کردند. در این ماجرا هزینه مسافرت با آژانس، به‌مراتب بیشتر از بهای لوازم خانگی است. درک این موضوع ساده، به آموزه‎های خاص نیاز ندارد. در نتیجه محاسبه اشتباه، بیش از 002 هزار نفر برای خرید هجوم آوردند تا از جوایز آن بهره‎مند شوند.
مدیریت هوور می‌بایستی به هرحال متوجه این گونه فروشهای پرهزینه می‎شد. آیا این موضوع یک اشتباه ساده در محاسبه است و یا ساده لوحی مدیران و کارکنان آنها؟
مشکل فروش، چگونه قابل پرهیز بود.؟
مشکل بزرگ ناشی از قیمت را می‎توان بدون خدشه‎دار کردن ایده کلی آن حل کرد. تحلیل هزینه ـ مزیت دو وجه صرف هزینه برای کسب یک مزیت، نظیر افزایش فروش را نشان می‎دهد. برای درک این موضوع به تابلوی زیر رجوع نمایید.
تابلوی اطلاعات توضیحی
تحلیل هزینه ـ مزیت
تحلیل هزینه ـ مزیت مقایسه هدفمند هزینه انجام یک کار و مزیت‎های ناشی از آن است. هرگاه مزیت انجام یک کار از هزینه‎های آن تجاوز نماید، تصمیم به انجام آن گرفته می‎شود. ساده‎ترین روش برای انجام چنین تحلیل، تبدیل هزینه‎ها و مزیت‎ها به دلار و مقایسه آن با همدیگر است.
تحلیل هزینه ـ مزیت به‌طـور گسترده توسط وزارت دفاع کشورها برای ارزیـابی گزینه‎های مختلف انواع سیستم‎های سلاح به کار برده می‎شود. در سالهای اخیر کاربرد تحلیل هزینه ـ مزیت در رابطه با معیـارهای محیط زیست و یا استانـداردهـای ایمنی نیز به کار رفته است. به عنوان مثال تحلیل هزینه ـ مزیت می‎تواند برای تعیین ارزش اجتماعی صرف X میلیون دلار برای نیل به استانداردهـای هـوا و یا آب تمیز به کار رود.
اکثر تجارتها مرهون تحلیل هزینه ـ مزیت در رابطه با تحلیل داده ها و ستانده‎ها برای گزینه‎های مختلف هستند.
در تجـارت. انجام این گونه تحلیل، با هزینه و مزیت‎های کمی انجام می‎پذیرد ولی در پاره‎ای مـوارد ورودی‎ها، دارای طیف وسیع و غیر کمی است لذا پیشنهاد می‎شود که در این گونه موارد، معیارهای زیر مورد توجه واقع شود:
هزینه: هزینه‎های اجرای گزینه‎ها شامل سرمایه‎گذاری مستقیم و ابعاد منفی آن کدامند؟
مزایا: مزایای استفاده از گزینه‎ها برای رفع نارسایی‎ها و استفاده از فرصتها کدامند؟
زمان: در چه زمانی بازتاب‎های مثبت و مزیت ها ظاهر خواهد شد؟
قابلیت پذیرش: تا چه حد گزینه‎ها توسط افراد دست اندرکار پذیرفته می‎شود؟
جنبه اخلاقی: از نظر سهامداران وجه اخلاقی گزینه‎ها تاچه حد پذیرفتنی هستند؟
شما چه نمـره‎ای به تحلیل هزینه ـ مزیت طرح هوور در رابطه با بلیط رایگان، با فرض 5000 نفر واجد شرایط می‎دهید؟ 20هزار نفر واجد شرایط ؟ 100هزار نفر ؟ 500 هزار نفر ؟
نظرتان در رابطه با نرخ های متفاوت چیست؟
چه می‎توان یادگرفت ؟
در شعبه‎های خارجی از شل‎کردن بیشتر افسارمدیریت و فداکردن کنترلها خودداری نمایید. گرچه در جریان تمرکززدایی، تفویض اختیارات به سطوح پایین از نظر اعتلای انگیزه و توسعه مدیریت در قیاس با تمرکزگرایی دارای نتایج مثبت‌تری است. ولی در حالت افراطی دادن اختیارات بی‎حد و حصر در تصمیم‎گیری به مدیران شعبه‎های خارجی می‎تواند به نتایج شوم ختم شده و اداره مرکزی را به سلب چنین اختیاراتی وادار نماید. تفویض‌های بدون حساب سبب لوث شدن معیارهای عمومی در تعیین اهداف شده و احتمالاً به رفتارهای غیراخلاقی منجر می‎شود.
شل‎کردن کنترلها در رابطه با شعبه‎های خارجی غیرمعمول نیست. زیرا فرض می‎شود که مدیران موجود در آنها، قبل از این به‌خوبی کار می‎کردند و دارای تجربه دست اول نسبت به محیط و مسائل اجرایی هستند. به هر صورت باید در واگذاری آزادی عمل به این مدیران بویژه در شرایط ناموفق‎ بودن فعالیتها، حد و مرزی را رعایت کرد. در واقعه می‎تاگ، در شعبه انگلستان خود هر سال ضرر می‎داد، بنابراین شرط احتیاط ایجاب می‎کرد که تمرکززدائی کمتر و کنترلهای بیشتر اعمال شود.
در تصمیم‎گیری، همواره بدترین سناریو را مدنظر قرار دهید. درباره مطلوبیت مثبت‎اندیشی، اعتماد و خوش‎بینی در زندگی شخصی، ورزش و یا تجارت، اندرز‎های زیادی وجود دارد. ولی در میدان عمل برای پرهیز از نتایج وخیم در اداره شرکت، باید احتیاط را پیشه کرده و از تصمیم عجولانه پرهیز کرد. بدون شک هرگونه توصیه مبنی بر افزایش عرضه فروش از جذابیت برخوردار است ولی پذیرفتن هر عرضه جذاب، منطقی نیست؟
در هنگام سرفروشی برای زیان حدی معین کنید. همان طوری که قبلا شرح داده شد، سرفروشی به شیوه‎ای از عرضه کالا اطلاق می‎شود که در آن کالایی برای تبلیغ فروش به زیر قیمت فروخته می‎شود. در این روش شرکت به ازای هر فروش ضرری را متحمل می‎شود. برای یک فروشنده جزء، سقف این ضرر باید محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان این محدودیت وجود نداشت. در روش "سرفروشی" باید میزان فروش جاروبرقی به 001 و یا 0001 دستگاه در هفته اول محدود می‌شد که نشد.
تحلیل هزینه ـ مزیت را فراموش نکنید. مدیران برای اخذ تصمیم‎های مهم باید از تحلیل هزینه ـ مزیت استفاده کنند. این ابزار آنها را وادار می‎سازد که هزینه و مزایا را طی جداول، برای اقدامات مختلف به دست آورند. ممکن است آنها در جریان این تحلیل دریابند که مزیتهای نامطمئن برای حرکت مورد نظر وجود دارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهیز نمایند.
بدون شک کاربرد منظم تحلیل هزینه ـ مزیت، مدیریت را برای اخذ تصمیمات مناسب‎تر، تواناتر می‎سازد. اگرچه بعضی از مزیتها از حالت قضاوتی برخوردار هستند ولی کاربرد این تحلیل، مدیران را مجبور می‎سازد که به گزینه‎های مختلف و نتایج آن به‌صورت دقیق توجه نمایند. در جریان تصمیمات مهم، اخذ اطلاعات از افراد مختلف، قدرت تحلیل بیشتری فراهم می‎سازد.